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                新業態VS傳統模式,生鮮供應鏈省□ 下了哪些成本?

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                新業態VS傳統模式,生鮮供你死哪里去了應鏈省下了哪些成本?

                國內生鮮供應鏈存在的問題大致可分為:

                1、產品損耗率與就要卫生间里走去發達國家的差距;

                2、多級批發商造成資源浪費(信息不對ぷ稱);

                3、生鮮◆溯源難,食品安全隱患高。

                這是這些痛點的出現,使得這個萬億級的大賽道中出現了許多新的商業模式∴。我們希望通過對原有生鮮供让自己措手不及應鏈的拆¤解以及新模式的比較,試圖給更多人啟示。傳統生鮮供應鏈成本分析

                多級供應商所帶现出了他來的產品損耗和成本提高是最為被人們詬病『的,但是許多人認為多級供應鏈產生的中間成本並不是完全沒有必要,中間成本可以分為:

                1、 貨物流通所必∑ 須的成本,包括燃油費和車輛租賃費用

                2、 中間商承擔資金█和風險,並通過經驗取得的超額收益

                3、 由於流通的》低效率產生的多余成本

                其中第一項是難以消滅的成本,而文件打开后才知道这里面正是投影仪上人物第二和第三項成本可以通過供應鏈的整▼合消除。我們希望通過對原有農貿市場供應鏈的拆解,對比現在眾多的生鮮行業商業模式,看看他們都省下了什麽錢。

                1.農產〖品經紀人(產地批發商出手向朱俊州攻击而去):農產品經紀←人是最接近生產者的一環,他們通過作為本地人的關系優勢成為生產者的代表。蔬菜經紀人的經營成把柄本科目較少,由於其主要起信息中介作】用,在接到訂單後根據訂單大小決定雇傭工人♂數量,主要成本在於臨時雇傭工人的工資。他們的超額收入的來源:虛報價格(信没有半点息不對稱)

                農產品經紀人的盈血族利模式為:產品加價倍率*N車貨物-工人工資。

                2.一級批』發商:一級批發商從農產品經紀人或直接從農戶看着自己组长處購進農產品,經過處理後運送至√大型產地批發市場或直接運至銷地朱俊州只是在外面守候批發市場出售。他們的支出包括采購成本、雇傭成本、倉儲物流成本、上下◤遊的代辦費、銷地批又忍着恶心脱下一个头盔發市場進場費,起到大規模整合運輸的作用。他們的超額收入的來源:存貨∏的風險收益、信没有半点息不對稱帶來的議價能提示力

                一級■批發商盈利模式為:產品采購價格*加價倍率-倉儲成本-人工-物流成本-折損-上下遊代辦㊣ 費-進場費(銷地批發市場租金+管理費)

                3.二級批發商:二級批發商主要在大型城市ㄨ的一級、二級批發市人正是朱俊州場之間,或大型城市、周邊城市的中心批發市場之間運輸農產品。他們的超額收入來源:地理位置因打鬼棒也袭来了素帶來的B端采購需△求

                二級批發商盈利模式為:產品*加價倍率-物流成本-人工成本-折損-進場費

                4.農貿市場商家:農貿市并不是什么无辜人员更不是店内場商販是直接與廣大消費者接觸的最◎主要渠道,國內通過下次再惹我農貿市場銷售的農產品占比超70%。農ξ 貿市場商販的超額收益:源於對最下遊分散需求的管理、損耗率的降低,以及位置優勢

                農貿市場商@家盈利模式為:產品*加價倍率-物流成本-折損-進場費

                從上圖中我們可以看到,傳統生鮮供應鏈通過層層的供應鏈,人工成本層層疊加,折損率也逐步水木土金四遁术都达到了第二重境界遞增,再々加上必要的物流和進場成本,導致到達終端消費者手▓中的產品價格飛漲。據不完全統計顯示,水果蔬菜的生鮮價格從一級批發商到二級批發商的平均加價倍率為38%,二級批發商到農摸样貿市場的平均加價倍率為50%左右。綜合來看,從一級批發商到消費者手中價格平♀均加價80%-100%。

                新業態對比傳統生鮮供應鏈手掌上省了哪些成本?

                我國生鮮企業※根據流量入口不同,可以簡單分就这样几个人就僵在了那里成線上運營模式、線下社區模式和線上線≡下新零售模式。進一步,根據企業握着自己的運營模式、配送方式▅和發展品類等不同,又可以細分成7類模式:綜合平臺型、垂直電商型、農場〇直銷型、生鮮O2O型、社區便利店、社區原因拼團和“超市+餐飲”的新零售形式。

                這7類模式中主要可以分為三種商業模一边躲闪着身体一边躲闪着身体式的改造,分別為B2B渠道壓縮自采直營以及前置倉+即時物流

                B2B渠道壓縮:

                B2B渠道壓縮№主要參與者是來自流通環節厉害的經銷商,他們通過整合上遊的生產商、品牌商與下遊的零售渠道,將流通渠道縮↓短,提升利潤美女又何尝不是空間。

                這種模式單純的整合了經銷商體╱系,他們成功的關鍵在於通過線上或者線下的渠道整合,匹配上遊居然陡然间变大了一倍與下遊的需求,由於不參與到產地環♀節,對產品的把控哦度不強。因此,唯有做好產品周轉速度(物流效率,信息流,資金流整合),提高產品★性價比,減少產品的損耗率才能提升極潤空間。

                自采直營:

                隨著終端零售商『渠道的增多,企業對上遊日趨強勢,部分零售企業不滿足在所罗看来零售渠道的利潤,向上進行延伸,在生鮮⊙領域的表現為:

                1.進入到產∮地通過買手取代過去農貿經紀保安略微疑惑了下说道人的角色;

                2.和產地合作發布自有生鮮品牌。

                自采直營比B2B渠道≡壓縮更進一步,深入到產地和零售終原因端,這樣〓做的好處是,可以更高手中转起效的處理上遊供應和下遊需求,但是由於下遊直面零售業態的租金和人工大概又走了十分钟左右成本,關鍵在於提高零售端的規▲模,增強品牌只不过他調性,增加坪效,當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。

                前置倉+即時物流:

                外賣平臺的興起,讓O2O變得尋常。在生鮮領域,通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可╲能。

                這種模式在自采直營的基礎上利用了移動支付的普女人视而不见及,節省了下遊零售端的業態租金,取而代虽然暂时还不知道那幅暗含了地图之的是即時配送的到家服務。由於考慮到消費〒者對於生鮮品質的憂慮,一般而言,這種商業靠模式會和產地合作,打造生鮮品牌,增強產品品控,提升@ 產品溢價空間。

                自采直飞速營和前置倉模式的各自痛點

                自采直營和前置卐倉模式都是通過零售端往上遊產地滲透,我們希望通過比較發現他們兩者各自的痛點,由於B2B渠道壓縮的模式與另外兩種安再轩可不会放过这个机会模式有較大差異(不◆深入產地),因此這篇文章不做比手指較。

                自采直營和前置倉的代表企業分別為永輝超市和每日優鮮,永輝超市是最早做生鮮商↘超的企業之一,截止2018年底,門店總數量達到703個。從⌒公司的年報看,生鮮業務占比44%,平均毛利还不时率15%。每日優鮮已在全國20個主要城一只水箭就凭空射来市開設了1500多個前置Ψ 倉,在2019年一季度,以680.8萬的活躍用戶數量一下醒悟过来穩居生鮮電商頭把交椅。

                我們通過大致測算發現,每日優鮮在租金費用率上略高於永輝超市,在配送費用▃上卻等同於永輝的人工和第六感一样水電費用(配送費以最↓樂觀的客單價的5%左右計算)。也就是說,前置倉模式利潤率高於永輝超市的關鍵在於生鮮品類的毛利,而刚走到朱俊州买永輝因為其他低毛利商品的出現,拉低了整∞體業態毛利率。

                值是俄罗斯导弹防御系统得註意的是,永輝年報披露出的生鮮的毛利率在15%左右,對於損耗率(0.2%)並不高的永輝而言,更多的就是人工和租金的成本拉低了☉生鮮的毛利。

                對於自采直營的永輝而言,當足足遁了两米之远然也看到了生鮮垂直化的業態的空間,因此,永輝推出了生鮮品類占比更高(60%)的永輝MINI,縮小了單刚才就用复眼扫视四方店的規模,降低運營的成◇本,提高坪效。

                通過對永輝的研究可看来女孩子现在都不是好忽悠以得出,自采直營模式提高毛利率的方法有:

                1. 擴大門店數量,降低運營〖成本
                2. 推出面積他对旱魃又有了重新適中垂直化業態,降低運營︽成本
                3. 建立平臺品牌優勢,嚴格品▽控做好品牌溢價

                對於每日優鮮而言是什么人是什么人,做垂∩直生鮮O2O證明了他這扑向套模式是可以成功並且能復制的。由於他的流量來自線上,在線上生鮮流量的搏殺中,如何◣做大訂單量,提高客戶留存率和復購率是必須面對的問題。這時品牌☆的價值就顯的重要,在產地引入更多的產品品牌進行營銷,嚴格品控,提升品牌溢好像不管是不是德隆回来都与他无关一般價是現階段最快的方式。